震災以降、外国人観光客の激減や、国内観光需要の冷え込みなどにより、日本のホテルマーケットは苦境に立たされています。わたしたち晴海グランドホテルも、懸命の努力で何とか90％超の稼働率は維持するも客室単価の下落が止まらない。そこで私は「緻密な販売コントロール」「付加価値の創造による商品力の向上」「お客様満足度の向上」の3本柱を軸に、稼働率を維持したまま客室単価アップを実現し、一刻も早く前年の売上を回復するためにはどうしたら良いか？必死で考えていました。

そのためには、より大胆な商品開発や、これまで以上のCS向上を図らなければならず、営業マンとして数字を追いかけるだけのポジションではなく、一定の権限を得て、組織横断的な改革の出来るポジションにつかなければ、という想いから、「チャレンジ制度」を利用し「宿泊部マネジャー」として立候補したのです。

面談時には具体的で詳細な行動内容を説明し、「半年以内に絶対に目標を達成する」と意気込んでいたのですが、いざマネジャーになってみると予想とは大違い。現場の課題は理解していても、具体的な解決策をメンバーに提示すらできない毎日。自分なら簡単にできると思っていただけにショックでした。このままでは業績を回復させることなど到底無理だと焦るばかりでした。

あっという間に2ヶ月が経過。しかし売上げが芳しくない状況が続きます。客室稼働率は悪くないものの、客室単価の回復が遅れ、昨年の売上げには程遠い状態。そこで曜日別、時間帯別に緻密な販売コントロールを徹底して行ないました。すると3ヶ月目には前年比で95％まで売上げが回復。あと一息というところまできました。4ヶ月目は予約や傾向の分析を徹底し、お客様のニーズを探りながら受注する、という仕組みづくりに取り組みました。その結果、ダイレクトメールの反響も増え、売上げも当初の予測を大幅に超える勢いで増え始め8月にはついに稼働率100％という大記録を達成したのです。

6ヶ月間を終えて、前年の売上げを回復するというミッションはメンバーの助けもありなんとか達成し、結果、宿泊部のマネジャーとして、フロント課、営業予約課2つの課の課長を兼務することになりました。しかしまだ「商品力の向上」というテーマには満足できる結果は出せていません。接客の強化もまだまだ。また予約ミスによる売り残しを解消するという課題も手付かずです。ですがこの6ヶ月を通じて「必ずやり遂げる」という想いと自信は以前に増して強くなったような気がしています。

この仕事にはゴールはなく、常に変化する市場に対して、私たちにも変革や改善が求められています。課題をクリアするとまた新たな課題が出てきます。昨日上手く行ったことが来年上手く行く保証はない。しかしそこがホテル業の面白いところだと思います。ぜひあなたにもマックスパートというステージにチャレンジして欲しい、そう思うのです。

晴海グランドホテルにとって今何が必要かは、我々現場の人間が一番良く分かっています。会議室にいるようでは分かりません！事件は日々、現場で起きているのです！

晴海のサービス部門（コンベンション、レストラン、ケータリング）において現状の大きな課題のひとつが情報の共有不足です。お客様満足の追求や、現場スタッフのモチベーションアップには、現場間での意思疎通が非常に大切です。

私がリーダーになることで情報の流れをスムーズにし、現場をひとつにまとめ、本当の意味でのチームづくりを目指したい！
現場が一丸となれば、お客様の満足度はアップ！お客様の数もアップ！当然売り上げもアップ！現場は最強なのだ！ということを実証したいと思います。

私は常に「お客様満足の追求」を意識し、その想いをメンバーに発信し続け、お客様課の先頭に立って皆を引っ張っていこうと様々な努力をしました。ときにはメンバーと激しく口論しましたが、すべて晴海グランドホテルを良くしたいという熱い思いからなのです。

具体的には、お客様の情報や背景を皆で共有し、最高のサービス提供を目的とするミーティング回数を増やしました。
その結果レストランで得た情報とコンベンションで得た情報の相互交換が行われるようになり、例えば「このお客様は、バラバラに食事に来る可能性が高い」とか「年齢が若いから、おかわりする人が多いかも」とか「役員研修のため、事務局様が神経質になっている」といった情報が共有できるようになり、細やかなサービスが可能となりました。

また、サービススタッフにインカムを導入し、今、現場で起こっていることがスピーディーに全スタッフへ通知できるようにしました。

さらに幹事様との事前打ち合わせを強化したり、備品の改善をしたり、事前研修スケジュール確認の強化を実施。研修当日はお客様の休憩時にご挨拶に伺い、情報収集。そのため当日、その場で起こっている問題も速やかに解決できました。

いろいろな情報が共有できるようになると、館内の全従業員がイキイキしてきました。一人一人が皆、お客様をおもてなしするんだという思いを持って働いています。これこそがホテルの理想の姿ではないでしょうか？これは、予想を上回る成果だったと思います。

今回、日常業務の忙しさで薄れてしまうこともありましたが、「これは会社のミッションと合致しているのか？」を常に考えて行動することができました。
今回のチャレンジを通し、「自分がやらなければいけない事」がはっきりと見えてきました。チームをまとめるリーダーの重要性も理解できました。

今後もお客様課のリーダーとして、全体を引っ張っていくために、もう一度自分自身が「覚悟」を決めてやっていこうと思います。晴海グランドホテルを引っ張っていくのはこの私です！

川崎グランドホテル（KGH）になんとなく漂う停滞ムードを払拭できるのは私しかいない！
KGHからグループ全体に向けて新たなムーブメントを発信できるのは私しかいない！どう考えてもKGHのヒーローとなるのは私しかいない……そんな熱い思いから、部門をまたぎ活躍する副支配人に立候補しました･･･が見事落選。「まずはリーダーからチャレンジだろう」と支配人に言われ「確かに。」

まず5月には、あるお客様に対し『ゲストアテンダーシステム』を発令しました。これはすべての職種がひとつになって最高のおもてなしをするという当社独自の接客方法です。他の部署と情報交換をしながら手厚いサービスを実施。お客様にも大変喜んでもらえました。また、料理を事前にセットして台ごと運べば、配膳時間が短くてすむという新たなノウハウも生まれました。この時のことはグッドプロセス配信（メールによる全社配信）に詳しく書きました。お客さまからも、とても好評で鼻が高かったです！

ところが浮かれているのも束の間です。営業リーダーとしての重大な使命はもうひとつありました。営業課の宴会売上げ目標を達成させることです。

6月には前年超えの宴会受注目標にこだわりましたなかなか思うように成果があがらず苦労しました。

7月の宴会受注目標は営業目標より合計200万高い（営業二人で）自主目標を設定しました。自分を奮い立たせるためです。
先行受注は自分たちが力を入れて行い、直近対策をテレアポとメルマガで補うことにしました。テレアポはアルバイトさんにお願いしましたが、何度もロープレを繰り返し特訓したおかげで想像以上の成果がありました。

8月には、アポのとれているお客様を訪問した後に近辺の会社にも飛び込み訪問する作戦を徹底しました。川崎は工業地帯なので見込み客が密集しているからです。あらかじめ「ナビタイム」で調べてから行ったので「ナビタイム作戦」と名付けました。これもまずまずの受注に結びつきましたね。

こうした取り組みの結果なんとか、かんとか6〜9月の個人の受注目標達成、7月のグッドプロセス賞受賞を得ることができました。やれやれ……ほっと一息です。
しかし、他のメンバーが未達成に終わったため、課としての受注目標を逃してしまいました。
自分の売り上げを死守するあまり、課全体の目標達成をサポートできなかった…。
ある日上司に言われました。
「おまえは、営業としては優秀だが、リーダーとしては不合格だよ」
目の前が真っ暗になり、落ち込みました。

はじめは、個人目標を達成したのだから、良いじゃないかという気持ちが強かったのですが、自分が営業リーダー立候補した以上、そんな言い訳は通用しないのも理解できます。リーダーというポジションは想像以上に難しいことがよくわかりました。なかばリーダー昇格はあきらめかけていました。しかし、チャレンジのしがいがある魅力的なポジションです。特に、自分の発信や行動で、館内の従業員を巻き込み、全員で動き出すあの一体感は忘れられません。「チャレンジ期間の最後の1日までやりきろう！」「そして自分が頑張る姿で、みんなのモチベーションも引き上げ、全体で達成を目指そう！」とやり抜きました。残念ながら、課の受注目標は達成できませんでしたが、その姿勢が評価され見事リーダー昇格を果たすことができました。

宴会事業は地元密着で古くからの超顧客が多くいるので、信頼を失わないようにして行きます。そして次こそは個人と課の目標をW達成し、次のステージへチャレンジしたいですね。必ず成功させますよ！